넷플릭스 Netflix CPO Gibson Biddle의 제품 전략 가이드 #1 The DHM Model

#1 The DHM Model

#1 The DHM Model

 

넷플릭스의 전 VP Product/CPO인 Gibson Biddle의 'DHM Model'에 대한 글이다. 프로덕트 전략 설정을 위한 기조를 이해하는데 도움을 받을 수 있다. 넷플릭스의 실제 사례와 함께 쉽게 이해할 수 있다. 깁슨비들의 제품 아티클 시리즈를 개인 학습을 위해 지속적으로 정리해두고자 한다.

 

 

서문

• 제품 전략은 다음의 질문에 답한다.
  • “당신의 제품은 어떻게 복제하기 어렵고 마진을 높이는 방식으로, 고객을 기쁘게 할 수 있나요?
• 깁슨비들이 프로덕트 리더, 어드바이저 또는 보드 멤버로 회사에 합류했을 때, 다음의 세 가지 질문에 답하기 위해 브레인스토밍을 하였다. 아래의 질문에 대한 답은 당신의 제품 전략에 대한 하이 레벨의 가설을 제공한다.
  • 1. 제품이 어떻게 고객을 기쁘게 할 것인가?
    2. 무엇이 제품을 복제하기 어렵게 만들 것인가?
    3. 이윤창출이 가능한 비즈니스를 만들기 위한 비즈니스 모델 실험들은 무엇인가?

 

고객을 기쁘게 하기

• 당신의 제품이 지금, 그리고 미래에 어떻게 고객을 기쁘게 할 것인가 생각해보라. 예를들어, 넷플릭스가 지금 어떻게 당신을 기쁘게 하는지 생각해보라. 미래에 어떻게 하면 더 기쁘게 할 수 있을까?
• ⇒ 관련해서 과거 넷플릭스가 탐구하고 실험했던 아이디어 리스트들
  • 익일 DVD 배송
  • 스트리밍을 통한 즉시 전달
  • 방대한 셀렉션의 영화 & 티비쇼
  • 찾기 쉽고 보기 쉬운 영상
  • 즐거운 웹사이트 경험
  • 유니크한 영화 찾기 도구
  • 친구를 통한 영화 추천
  • 오리지널 콘텐츠
  • TV 에피소드 몰아보기
  • 서라운드 사운드 + 4K 비디오 퀄리티
  • 모든 디바이스에서 “언제나, 어디서든” 이용가능함
  • 각각의 가족 멤버들을 위한 개인화된 선택
  • 나중에 보기 위한 비디오 다운로드
  • 인터랙티브한, 가지를 뻗는 이야기들
  • 비디오 빠르게/느리게 재생 가능함
  • 라이브 스포츠
  • 새로운 소식과 현재 이벤트
  • 3D/VR 몰입감 있는 스토리
• 넷플릭스는 이 아이디어의 대부분을 탐구했다. 일부는 고객을 기쁘게 했고, 일부는 아니었다. 당신의 제품을 위한 “기쁘게 하는 요소" 리스트는 무엇인가?

 

따라하기 어려운 강점 만들기

• 다른 회사들이 넷플릭스와 경쟁하기 힘들게 만드는 것은 무엇인가? Hamilton Helmer의 책 ‘7 Powers”는 7가지의 따라하기 어려운 강점을 강조한다.
• 넷플릭스의 7가지 따라하기 어려운 강점
  • Brand : 고객과의 신뢰를 형성하는 것은, 최소한의 ‘trustbusters(신뢰파괴자)’와 함께 가치를 전달하는데 몇 년이 걸린다. 오늘날, 1억 8500만 이상의 회원들이 신용카드로 넷플릭스를 신뢰한다.
  • Network effect : Xbox와 함께 2008년부터 넷플릭스는 디바이스 환경을 구축했다. 오늘날 거의 모든 TV, DVD/블루레이 플레이어, 게임 시트템, 셋톱박스, 그리고 모바일 디바이스에서 넷플릭스를 스트리밍할 수 있다.
  • Economies of scale 규모의 경제 : 넷플릭스 고객들은 규모의 경제에 의해 가능한 넷플릭스 오리지널 콘텐츠를 즐긴다. 넷플릭스가 그들의 콘텐츠 제작 비용을 1억 8500만 명의 고객에게 분할상환 받을 수 있기 때문에, 넷플릭스보다 작은 회사들보다 막대하게 더 많이 투자가 가능하다.
  • Counter Positioning 카운터 포지셔닝 : ‘경쟁자들과 비교할 수 없는 고객을 위해 제공’되는 이 힘은 굉장히 레어하다. 그러나 2004년 넷플릭스는 “No late Fees(연체료 없음)”는 광고를 했다. 블록버스터는 수익의 거의 전부를 연체료가 만들기 때문에 대응할 수 없었다. 그들은 같은 제안을 할 수 없었다.
  • Unique technology : 책 “7 Powers”에서 이 속성이 리스팅되지 않았지만 나는 이 속성이 아주 중요하다고 생각한다. 예컨대, 넷플릭스의 개인화 기술이 있다. 넷플릭스는 1억 8000명의 영화 취향을 알기 때문에, 그들은 각각의 잠재적인 타이틀에 따른 스트리밍 시간을 정확하게 예측할 수 있고, 그에 따라 예산을 소비할 수 있다. 그들은 그들의 오리지널 콘텐츠에 대한 투자에 대한 사이즈를 효율적으로 맞춘다. 에베레스트 등반 다큐멘터리는 100만 뷰를 예측했기 때문에, 그들은 5백만 달러를 투자했다. “Stranger Things”는 1억 조회수를 예측했기 때문에, 그들은 5억달러를 썼다.
  • Swithching costs : 이 따라하기 어려운 강점은 고객이 하나의 제품에 엄청 많은 투자를 해서 다른 것으로 스위치하기 어려울 때 존재한다. 넷플릭스의 고객들은 각가의 가족 멤버들의 프로필을 다시 생성하기에 너무 많은 작업이 필요해서 아마존이나 Hulu로 전환하지 않는다.
  • Process Power : 넷플릭스는 많은 유니크하고 따라하기 어려운 프로세스를 갖고 있다. 하나의 예는, 서로 다른 수천개의 하드웨어 디바이스를 위해 여러 대역폭으로 매년 수만개의 타이틀을 암호화한다.
  • Captured resource : 가장 명확한 힘은 ‘특허’다. 또다른 예는 다른 회사에서 이용불가능한 긴밀한 팀이다. Reed Hastings, Neil Hunt, and Patty McCord (이전 스타트업에서 함께 일했던) 의 트리오로 구성된 넷플리스 팀이 그 예시다.

 

Margin-enhancing

• 당신의 제품은 어떻게 마진을 만드는가? 미래에 더 나은 제품을 만들기 위해 혁신에 투자할 이윤이 필요하다.
• 넷플릭스가 실행한 수많은 비즈니스 실험 목록
  • 1998년, 넷플릭스는 DVD를 사거나 렌트할 수 있는 DVD 사이트를 열었다. 90%가 DVD를 구매하고, 10%는 렌트를 했다. 넷플릭스는 아마존이 온라인 DVD 판매 시장을 독점할 것이라 정확하게 예측하고 DVD 판매를 중단했다.
  • 이 초기의 렌탈 모델은 디스크달 $4였으나, 이 서비스는 고객의 이목을 거의 이끌어내지 못했다.
  • 1999년, 넷플릭스는 매달 $25의 요금을 지불하고 한번에 3개의 디스크를 빌릴 수 있는 DVD-by-mail 렌탈 구독 서비스에 베팅했다. 이 “all you can eat” 모델은 성공했다.
  • 2004년, 넷플릭스는 한번에 한개의 DVD를 제공하는 $10, 한번에 2개의 DVD를 제공하는 $17, 한번에 3개의 DVD를 제공하는 $23라는 더 낮은 요금제를 제안했다. 시간을 거치며, 넷플릭스는 그들의 지속적인 프라이싱 테스트 결과와 자동화된 DVD 배달 허브와 규모의 경제를 통한 비용 절감에 근거해 가격을 낮춰나갔다.
  • 2005년, 넷플릭스는 그들의 웹사이트와 DVD 택배봉투 둘다를 통해 광고를 실험했다. 또한 “이전에 이미 본" DVD를 판매했다. 이 두가지 노력은 이윤을 창출했지만, DVD-by-mail 코어 서비스가 더 많은 이윤을 창출하자 넷플릭스는 2008년에 이 두가지를 다 없앴다.
  • 2007년 1월, 스트리밍 서비스를 런칭하고, 넷플릭스는 회원 요금제에 따라 월간 스트리밍 시간에 제한을 두었다. 한번에 3개의 DVD 서비스의 $23 멤버들은 매월 23시간을 스트리밍할 수 있었다. 넷플릭스는 빠르게 무제한 제공을 테스팅했고, 스트리밍도 “all you can eat”모델로 빠르게 전환했다.
  • Qwikster disaster 퀵스터 참사 (넷플릭스가 DVD와 스트리밍 서비스를 분리하는 시도를 했을 때)는 스트리밍-Only 서비스에 더 높은 가격을 구축하기 위한 시도였다. 그러나 넷플릭스는 이 계획을 실행하지 않았고, 대신 DVD-by-mail 프로그램이 자연적인 진부함으로 인해 사라지도록 두었다.
  • 넷플릭스는 가격과 플랜 둘다에 대해 실험을 지속했다. 오늘날, 가격 범위는 $8.99~$15.99 사이다. 더 높은 가격 플랜은 더 높은 퀄리티의 영상을 제공하고, 동시에 더 많은 스트리밍을 할 수 있다. 오늘날 넷플릭스는 해외 마켓에서 더 낮은 가격의 모바일-only 플랜을 테스트하고 있다.
  당신은 제품의 생애에 따라 계속해서 실험을 통해 다른 가격과 비즈니스 모델을 평가해야한다. 이것은 결코 “완료"되는 일이 아니다.
  1. 학습 #1 : 현재 당신의 제품이 고객을 기쁘게 하는 방법을 적어내려가기 위해 잠시 시간을 가져라. 그리고 미래에 그들을 좀더 기쁘게 할 수 있는 몇 가지 아이디어를 추가해보아라.
  2. 학습 #2 : 위에 언급된 8가지의 따라하기 어려운 힘을 발판삼아, 당신의 제품이 미래에 만들 수 있는 따라하기 어려운 강점에 대해 리스팅해라.
  3. 학습 #3 : 당신의 제품을 위해 다음 1~3년 동안 탐구할 몇가지 가격 & 비즈니스 모델 실험 리스트를 적어라.

 

프로덕트 전략 학습

1. 학습 #1 : 현재 당신의 제품이 고객을 기쁘게 하는 방법을 적어내려가기 위해 잠시 시간을 가져라. 그리고 미래에 그들을 좀더 기쁘게 할 수 있는 몇 가지 아이디어를 추가해보아라.
2. 학습 #2 : 위에 언급된 8가지의 따라하기 어려운 힘을 발판삼아, 당신의 제품이 미래에 만들 수 있는 따라하기 어려운 강점에 대해 리스팅해라.
3. 학습 #3 : 당신의 제품을 위해 다음 1~3년 동안 탐구할 몇가지 가격 & 비즈니스 모델 실험 리스트를 적어라.